Reorganizações empresariais revelam diferentes realidades entre liderança e equipas

Um novo estudo da Bain & Company revela um fosso significativo entre a perceção das lideranças e a experiência real dos colaboradores após processos de reorganização. De acordo com a investigação, que inquiriu cerca de milexecutivos e colaboradores a nível global, 88% dos líderes inquiridos acreditam que a nova estrutura organizacional irá atingir os seus objetivos, mas apenas 36% dos colaboradores que trabalham nesses novos modelos concordam.

Este desalinhamento ajuda a explicar porque muitas reorganizações não geram resultados sustentáveis. Segundo a Bain, o principal problema reside no facto de as lideranças se concentrarem excessivamente no desenho estrutural da organização, subinvestindo na forma como o trabalho é efetivamente realizado no dia a dia. A comunicação tende a focar-se no “organigrama”, deixando para segundo plano a transição, os novos fluxos de trabalho e o impacto concreto nas funções dos colaboradores.

Este desafio torna-se ainda mais relevante num contexto em que muitas organizações estão a reinventar os seus modelos operacionais para capturar o valor da inteligência artificial generativa.

“Os líderes desenham reorganizações para gerar melhores resultados de negócio, mas a estrutura, por si só, não garante esse impacto”, afirma Tracy Thurkow, partner da Bain & Company e líder do Global Center for Culture and Behavior Change.“A maioria dos postos de trabalho muda de forma significativa, mas poucos colaboradores recebem a clareza, as ferramentas e o apoio necessários para terem sucesso no novo modelo.”

O estudo indica que, embora os colaboradores compreendam o que muda numa reorganização, raramente percebem como trabalhar com sucesso após a mudança. Apenas 22% dos inquiridos afirmam ter recebido apoio suficiente em termos de formação, coaching ou ferramentas para se adaptarem às novas formas de trabalho.

Os quadros intermédios surgem como um ponto crítico neste processo. Responsáveis por traduzir o novo modelo em execução diária, estes gestores veem frequentemente as suas próprias funções alteradas de forma significativa, sem orientação clara sobre novos fluxos de decisão, responsabilidades ou expectativas. 90% dos gestores intermédios reportaram mudanças substanciais no seu trabalho, e qualquer incerteza a este nível tende a propagar-se rapidamente pelas equipas.

Apesar de mais de 80% dos líderes inquiridos acreditarem que comunicam, formam e apoiam eficazmente as pessoas mais impactadas pelas reorganizações, apenas 57% dos gestores intermédios concordam com essa avaliação.

Para responder a este desafio, a Bain recomenda o modelo 20/200/2000, que identifica onde devem ser concentrados os esforços de apoio e capacitação: os 20 líderes sénior que desenham e patrocinam o novo modelo; os 200 gestores intermédios que redefinem fluxos de trabalho críticos; e os dois mil ou mais colaboradores cujos comportamentos diários precisam de mudar para que a reorganização seja efetivamente vivida.

“O anúncio de uma reorganização não é a meta final, é o tiro de partida”, conclui Tracy Thurkow. “Os líderes que planeiam como as pessoas vão realmente trabalhar no novo modelo e que as apoiam ao longo dessa transição são os que conseguem desbloquear resultados que outros nunca atingem.”