Líderes acreditam que equipas de data & analytics não acrescentam valor à organização

Segundo um novo estudo da Gartner, os Chief Data and Analytics Officers “mais bem-sucedidos estão a superar os seus pares, projetando uma presença executiva e construindo uma função de D&A ágil e estratégica”

Líderes acreditam que equipas de data & analytics não acrescentam valor à organização

Menos de metade dos líderes de data and analytics (D&A) (44%) dizem que a sua equipa é eficaz em fornecer valor à organização. Segundo a Gartner, os Chief Data and Analytics Officers (CDAO) devem focar-se nos princípios da presença, persistência e performance para ter sucesso na sua função e fornecer resultados de negócios mensuráveis. 

D&A está no negócio de gerar valor para as partes interessadas”, afirma Donna Medeiros, analista diretora sénior da Gartner. “Os CDAO mais bem-sucedidos estão a superar os seus pares, projetando uma presença executiva e construindo uma função de D&A ágil e estratégica que molda o desempenho de negócios orientado por dados e a excelência operacional”, acrescenta.

O estudo, cujas conclusões provêm de dados de setembro a novembro de 2022, de 566 líderes de D&A a nível global, indica que os responsáveis que se classificaram como “eficientes” ou “muito eficientes” em 17 características de liderança se correlacionaram com aqueles que relataram alto desempenho organizacional e da equipa. Por exemplo, 43% dos líderes com melhor desempenham relataram eficácia em dedicar tempo ao seu próprio desenvolvimento profissional, em comparação com 19% dos líderes de baixo desempenho. 

Os CDAO bem-sucedidos devem ser líderes de elite”, reitera Alan Duncan, VP Analyst da Gartner. “Os CDAO de melhor desempenho investem no seu sucesso, desenvolvendo competências para prosperar em circunstâncias ambíguas, articular histórias de valor convincentes e identificar produtos e serviços de D&A que podem gerar impacto nos negócios”.

Assim, os analistas descobriram que os CDAO possuem variadas responsabilidades, como definir e implementar uma estratégia de D&A (60%), supervisionar a estratégia (59%), criar e implementar D&A governance (55%) e gerir mudanças de cultura orientadas por dados (54%).

Além disso, os investimentos em muitas funções de D&A estão a aumentar, incluindo gestão de dados (65%), governance de dados (63%) e analítica avançada (60%). O orçamento médio relatado na área é de 5,41 milhões de dólares americanos, e 44% das equipas cresceram no ano passado. 

As demandas que estão a ser colocadas à D&A, bem como o aumento do investimento, refletem uma crescente confiança nas capacidades dos CDAO e o reconhecimento do data office como uma função de negócios indispensável”, continua Medeiros. “Contudo, isso leva a mais trabalho à medida que cresce a pressão para que D&A alcance resultados comerciais tangíveis”.

Dada a complexidade das exigências nas equipas de D&A, a falta de talentos tornou-se num dos principais impedimentos para o sucesso, conforme relatado por 39% dos inquiridos. Os seis principais obstáculos à D&A relatados no estudo são todos os desafios relacionados com os recursos humanos.

Adicionalmente, os dados indicam que 78% dos líderes classificam a estratégia e a visão corporativa ou organizacional como uma das principais potenciadores da estratégia de D&A. Já 68% priorizam iniciativas alinhadas com os objetivos estratégicos. 

Os CDAO que priorizam a estratégia em detrimento da tática são os mais bem-sucedidos”, comenta Duncan. “Como o CDAO atende a várias partes interessadas em todo o negócio, devem alinhar-se com as prioridades estratégicas organizacionais e concentrar-se em vender a visão de D&A ao CEO, CIO e CFO como influenciadores-chave”.

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