“Tomem decisões, e não tenham medo de fazê-lo”

A pandemia incentivou as empresas a transformarem os seus negócios e acelerou a transição digital. Na IBM, as mudanças também são evidentes. Ricardo Martinho é o novo presidente em Portugal e o posicionamento global da companhia pôs de lado os serviços para centrar-se na cloud e na inteligência artificial

“Tomem decisões, e não tenham medo de fazê-lo”

A big blue é uma empresa muito singular no panorama das tecnologias de informação, tanto pela sua dimensão, como pelos seus 110 anos de história. No entanto, nem uma, nem a outra caraterística lhe retiram o caráter inovador, materializado pela capacidade de adaptação que tem demonstrado ao longo de mais de um século. “Já nos chamaram antiquados”, diz Ricardo Martinho à IT Insight, mas a verdade, acrescenta o novo presidente da IBM, “é que a aposta na cloud híbrida e na inteligência artificial mostram o contrário”. Esta tem sido a estratégia ao longo dos últimos anos, com muita investigação e desenvolvimento por detrás das soluções que vemos agora a chegar ao mercado.

O presidente mais novo de sempre na IBM desvendou um pouco do que será o futuro da companhia agora que está de regresso ao core tecnológico que lhe deu origem, e depois de ter feito um spinoff da área de serviços. O novo posicionamento, a reorganização interna, e o reforço do ecossistema de parceiros foram os temas abordados na conversa com a IT Insight. Já em jeito de fim de conversa, não faltaram as dicas para gestores e empresários a quem, acima de tudo, recomenda: “tomem decisões e não tenham medo de fazê-lo”.

O que é a IBM atualmente?

Estamos numa fase de transformação muito importante. Em Portugal, temos 83 anos de vida, 110 no mundo, e se houve coisa que a IBM sempre soube fazer foi transformar-se. A certa altura, o presidente Lou Gerstner, criou a área de serviços IBM, que vendemos recentemente, numa perspetiva de back to basics. Ou seja, estamos a voltar àquilo que, na realidade, nos diferencia, que é a área tecnológica.

Estamos a transformar-nos internamente, por um lado, para simplificar este foco na tecnologia e somos agora uma empresa de cloud híbrida e de inteligência artificial. Este é o nosso foco e a nossa estratégia. Redefinimo-nos internamente, simplificámo- -nos, fizemos o spinoff de toda a componente de serviços de infraestrutura (foi criada a Kyndryl, totalmente independente da IBM), e mantemos apenas duas áreas dentro da IBM: tecnologia e consultoria.

Há, portanto, um regresso à tecnologia ‘pura e dura’.

Voltámos a ter um foco muito grande na tecnologia e a apostar muito naquilo que são skills técnicos e de especialidade, que sempre foi o que diferenciou a IBM. Os técnicos da IBM sempre foram os melhores porque eram aqueles que estudavam mais e que tinham mais experiência. A aposta de R&D da IBM é muitíssimo forte. Temos cinco prémios Nobel a trabalhar connosco porque privilegiamos esta relação ciência-tecnologia.

E há também uma aposta em standards abertos, nomeadamente na cloud?

Na verdade, há uma tendência em catalogar a IBM – e isto tem muito a ver com o mainframe – como sendo quase uma blackbox. A realidade sempre foi o oposto, mas se calhar não conseguíamos passar essa mensagem de forma tão clara para o público em geral. Sempre fomos os maiores investidores em tudo o que tinha a ver com open standards e, há dois anos, decidimos comprar a Red Hat precisamente porque era exatamente o que precisávamos para montar esta estratégia. Esta foi a maior aquisição de sempre da história da IBM e um investimento de 34 mil milhões de dólares – com vista a transformar a aposta na cloud híbrida numa realidade.

Mas a Red Hat tinha também uma outra coisa muito interessante que era o seu go to market, que gostaríamos de replicar. Ou seja, uma aposta cada vez maior no ecossistema, nos parceiros, em empresas que trazem muito valor naquilo que criam e em disponibilizarmos essa tecnologia para que o valor seja ainda maior.

Conseguimos criar uma cloud híbrida, que é realmente um ponto diferenciador na nossa estratégia e naquilo que estamos a oferecer ao mercado. Se pensarmos nas clouds como autoestradas, e se estivermos a falar na parte pública e privada, a cloud híbrida é unirmos estas duas autoestradas. Hoje somos uma empresa platform centric, em que o core de toda a estratégia é esta área de openshift que faz nestas duas autoestradas, não ligações, mas um veículo multi-terreno que passa de uma autoestrada para outra, independentemente do que esteja no meio. Isso facilita muitíssimo esta visão de cloud híbrida e traz um acelerador muito importante para os nossos clientes no que diz respeito à transformação digital.

Historicamente, a IBM é uma empresa que se posiciona pelos grandes clientes, não no mid market, não no low market, e muito menos no consumo. Este vosso novo posicionamento tem impacto no posicionamento de mercado ou a ideia é trabalhar, sobretudo, as empresas de maior dimensão?

Nós sempre trabalhámos todas as áreas de mercado. Mas, com a tecnologia de mainframe, porque somos os únicos no mundo com esse tipo de computação, sempre chegámos mais a grandes clientes e é daí que vem a maior fonte de receita porque são clientes com poder de investimento diferente. Mas a verdade é que sempre abordámos o mid market em Portugal. A tendência poderia ser ir para onde há mais investimento, mas não é essa a nossa estratégia. E claro que este novo modelo ajuda a endereçar todas as pequenas e médias empresas e achamos que é aí exatamente que o foco tem de ser feito. Queremos quebrar o paradigma de que as soluções IBM são caras e que não servem as PME. Esta cloud híbrida, por exemplo, é uma cloud de subscrição e, portanto, é tão simples como subscrever com um cartão de crédito. Qualquer empresa pode avançar com este tipo de soluções.

É preciso passar esta mensagem…

Estamos a tentar implementar em Portugal um sistema inovador, para ajudar a implementar determinados projetos face ao sucesso. A ideia é ajudarmos as empresas a avançarem com estes projetos, ou seja, tentarmos retirar os típicos bloqueios que aparecem, como os recursos. Temos, na nossa área de consulting, equipas especializadas para ajudar a ultrapassar parte destas dúvidas, para ajudar a criar valor e a garantir o retorno. É um trabalho de parceria. E, por isso, a aposta no ecossistema e nos parceiros – porque estão mais próximos dessas empresas.

O canal tem um grande peso no vosso negócio.

Queremos ter 100% do nosso negócio a ser feito por canal e por área de ecossistema e exemplo disso é o investimento que estamos a fazer. Estamos a investir, a nível global, mais de mil milhões de dólares na modernização e na melhoria daquilo que é o nosso ecossistema. No terceiro trimestre de 2021, por exemplo, a IBM em Portugal fez 100% do seu negócio transacional através do ecossistema. Portanto, o que queremos é criar um ecossistema mais forte, com os parceiros que temos, mas alargá-lo a outras áreas, e com isso conseguirmos chegar e dar resposta a muitos mais clientes.

Como é que a IBM se posiciona e como é a nova abordagem às empresas que se querem focar no negócio, mas que não têm departamentos de IT, de Data Science, ou recursos para isso?

As empresas não podem ter receio de contactar a IBM através do seu parceiro de negócio ou mesmo ligar para a IBM com o desafio que têm em mãos. Acho que esta ligação é importantíssima, em primeiro lugar. Depois, temos, obviamente, toda a metodologia para saber se faz ou não sentido para aquela empresa avançar com um projeto desta área. Em Portugal, decidimos, também, apostar na criação de ativos próprios, não da corporation pura e simples, mas trazer o nosso know-how para cima da mesa. Há uns anos fizemos um investimento importante naquilo que chamamos a cognitive factory. Criámos uma fábrica cognitiva para ajudar esse tipo de empresas, mas também as grandes empresas, a endereçar determinadas problemáticas do seu negócio. Desde, por exemplo, áreas de automação de call centers, assistentes virtuais, automatização de processos ou de testes, ou seja, áreas de criação de aplicações que depois têm de passar por fases de testes, que consomem muitos recursos. Além disso, estamos a entrar na área dos intelligent workflows, que já tínhamos, mas onde estamos a incluir mais componentes de inteligência artificial e de intelligent BPL.

E já existem exemplos em Portugal?

Já temos imensos exemplos em Portugal e é tecnologia made in Portugal. Claro que a tecnologia base é da IBM, mas esta cognitive factory é made in Portugal e criámos uma equipa de cientistas e de pessoas muitíssimo experientes nestas áreas. Porque nós próprios tínhamos essa dificuldade, não só as empresas com quem trabalhávamos, por exemplo, na questão da automação. Os nossos assistentes virtuais têm contexto. Exemplos como a 'M.A.R.I.A.', no Montepio, ou a 'Beatriz', no Bankinter são prova disso. São tão reais que há utilizadores a tratar a 'M.A.R.I.A.' por tu e a dizer “então beijinhos, depois ligo-lhe”. Dizer isto a um robot é muito engraçado. Ou seja, era aqui que queríamos chegar. Já atingimos o ponto que queríamos atingir que era criar uma relação, era obter contexto. E só conseguimos fazê-lo porque fizemos este investimento com a nossa tecnologia de cloud, mas também trazendo toda a nossa inteligência artificial para cima do processo. E é isso que queremos ajudar as empresas a fazer, porque a inteligência artificial neste mundo de cloud vai trazer uma capacidade completamente diferente aquilo que é a forma de se fazerem processos hoje em dia no mundo empresarial.

A IBM está a posicionar-se nesta abordagem com uma perspetiva muito mais verticalizada ou é mais horizontal e transversal de um fornecedor de plataforma? No fundo, vamos ao velho dilema: fornecemos plataforma ou fornecemos solução?

É muito interessante essa pergunta porque, obviamente, faz parte da nossa estratégia. Começámos com uma abordagem horizontal e transversal porque, senão, toda a nossa estratégia cairia por base porque aquilo que defendemos é o tal open standard, portanto, integração total. Quer trabalhe com a cloud A ou B, ou com a infraestrutura Y ou Z, o que eu quero é que as minhas aplicações funcionem independentemente do que tenham como base, portanto, é transversal.

Mas, o que queremos é trazer duas coisas para cima da mesa: tecnologia e, conhecimento e experiência. Juntando estas duas componentes, além desta visão integradora e facilitadora da tal implementação da cloud híbrida nos clientes, independentemente daquilo que eles queiram fazer, estamos a trazer todo o conhecimento para a componente da verticalização dos mercados onde estamos e onde temos maior conhecimento.

Por isso é que já avançámos com duas clouds específicas. Uma que é a financial service cloud e outra que é a cloud network para 5G. Temos estas duas soluções já implementadas e, portanto, são públicas.

Quer dar exemplos?

Na área financeira, o Caixa Bank quis passar cargas críticas da área da banca para a cloud e escolheu a IBM porque temos a tal componente de cloud, mas depois cria frameworks de utilização vertical. Estes frameworks permitem ter toda a segurança prevista, assim como a questão da regulação – nós trabalhamos diretamente com os reguladores e eles fazem parte desse framework –, temos toda a componente de conhecimento de negócio predefinido, porque sabemos que a banca tem determinados requisitos. Portanto, nós criámos esse framework justamente para que tudo esteja pronto para que cargas críticas possam passar para dentro dessa cloud,e isso é um avanço gigantesco e um fator completamente diferenciador da nossa cloud face às restantes.

A IBM decidiu então criar o maior centro de cloud da Europa com o framework financial service também integrado. Na verdade, são três centros – aquilo a que chamamos os multiregional zone – e para Portugal vai ser uma oportunidade única, diria eu, porque nós estamos mais próximos de Madrid do que está, por exemplo, Barcelona. Por isso, tirar partido de uma ligação à rede nevrálgica da Internet com um centro de cloud como aquele que estamos a construir, vai trazer aos clientes portugueses um fator completamente diferenciador, quer por questões de latência e segurança, quer pela própria modernização. Acho que isto vai ser revolucionário, não só para clientes da área financeira, mas para todos os outros que tenham componente de cloud.

E no que diz respeito ao 5G?

Nas áreas de networking estamos a fazer exatamente a mesma coisa para pensarmos na adoção do 5G. Por exemplo, estamos a fazer um projeto com a nossa cloud para network cloud com a Telefónica. Podemos ajudar imenso as operadoras portuguesas a ganhar algum daquele tempo que foi perdido, quer com o conhecimento do que já fizemos, quer com os aceleradores desta rede que é horizontal.

Já estamos nestes dois mercados, diria eu, ou nestes dois setores em termos de verticalidade. Outros surgirão, até porque começámos por mercados maiores e mais regulados, como o da banca. Portanto, sim, estamos obviamente na parte horizontal como estão todos os outros, para podermos chegar a todas as soluções, mas estamos a apostar na verticalização também.

As soluções que nascem da Cognitive Factory são, também, comercializadas para outros mercados ou só em Portugal?

São comercializadas para outros mercados também e há uma situação muito interessante que acontece pela primeira vez em Portugal. A IBM Corporation está a olhar para este ativo como muito ‘produtizável’, ou seja, para criar um produto da própria empresa. No fundo, criámos aqui o nosso próprio laboratório e, portanto, a própria Corporation está, neste momento, numa fase de certificação e regulação interna para poder transformá-lo num produto e, aí, será a uma escala global.

Mas já hoje damos suporte a outros países com esta tecnologia, exportamos muito. Ouve-se muito falar de exportação e, como sabem, temos vários centros como os de Viseu, Portalegre, Fundão, por exemplo, e temos equipas portuguesas a darem suporte a muitos projetos de clientes estrangeiros. Mas ao contrário de muitas empresas, trabalhamos a partir de Portugal e exportamos. Portanto, os ativos ficam em território nacional.

De que forma é que a IBM vai passando a mensagem às PME de que podem abordar a IBM em busca de soluções e que se praticam preços que também elas podem pagar? Como é que funciona esta evangelização do mercado, de forma a que as empresas não sintam esta barreira e que os vossos parceiros consigam também passar essa mensagem?

Desde o princípio do ano que transformámos radicalmente o nosso ecossistema e fizemo-lo porque o fortalecemos com pessoas e com equipas dedicadas aos nossos parceiros, quer na angariação e evangelização, quer na questão de continuidade e de apoio. Por outro lado, através do nosso distribuidor que tem contacto com todos os parceiros, quer sejam IBM ou não, estamos sempre presentes, seja em comunicações nas newsletters, seja em intervenções que eu próprio tenho feito a todos esses parceiros, porque uma das minhas prioridades é passar essa mensagem. Somos uma empresa diferente e temos que ter isso claro na cabeça, porque a IBM não é a mesma empresa que era há dois anos. Acima de tudo, temos uma estratégia diferente e posso dizer-lhe que tenho estado constantemente em contacto com todos estes parceiros. Toda a equipa tem dado um foco muito grande neste contacto direto para explicar como é que estas coisas podem ser feitas, como é que estas abordagens funcionam agora e que a nova IBM é esta. Somos uma empresa com 110 anos, mas já não vendemos balança com escala, temos coisas mais modernas e trabalhamos da mesma forma que as novas empresas e, muitas vezes, em parceria com estas novas empresas. Temos anunciado parcerias com as clouds da AWS e da Microsoft, por exemplo. Não temos qualquer tipo de problema em trabalhar seja com quem for, em prol daquilo que seja a inovação e transformação.

E esta é, então, uma aposta para o futuro?

Esta tem sido uma preocupação de 2021, de transição e transformação, é uma aposta de 2022 nitidamente e vai continuar a ser uma aposta para o futuro porque o ecossistema é o nosso maior foco neste momento e, por isso, esta evangelização é importantíssima. Aquilo que pretendemos é chegar aos nossos clientes e parceiros de forma empática e de uma forma que consigamos ajudar, porque acreditamos que temos a melhor tecnologia e, se acreditamos nela, é mais fácil de passarmos essa mensagem.

Nunca nos podemos esquecer do nosso lema - “to be essential”. Uma empresa que pense todos os dias em ser essencial faz coisas diferentes, coisas que realmente podem ajudar os outros a fazer coisas totalmente diferentes. Ser essencial é estar no terreno, é conseguir ajudar as PME, é conseguir falar de uma forma transversal para todos e ter soluções para todos. Termos este lema na nossa cabeça é algo muito importante, e é isso que tento passar à minha equipa.

Olhando para o ano que está a começar, que outras prioridades têm definidas?

A prioridade é sermos essenciais para os nossos clientes apostando na cloud híbrida e na inteligência artificial, trazendo a nossa experiência e conhecimento com aquilo que é a nossa área de consultoria. Vamos continuar a apostar muito no ecossistema porque é fundamental para que esta estratégia se concretize. Vamos apostar no crescimento da empresa, colocar mais pessoas dentro dos nossos quadros, e preocupar-nos, cada vez mais, com a melhoria dos nossos skills técnicos.

Já temos equipas especializadas em muitas das tecnologias, mas queremos aumentar essas equipas, porque acreditamos que só com a experimentação conseguimos provar a tecnologia da melhor forma. Ao aumentarmos o número de pessoas conseguimos estar mais próximos dos nossos parceiros e clientes e é precisamente isso que pretendemos.

Tem alguma dica para os nossos leitores, em termos de prioridades, a que é que devem estar atentos?

Tomem decisões e não tenham medo de o fazer. Preparem-se, trabalhem, investiguem e apoiem-se em tudo o que seja necessário para tomar as decisões, mas tomem-nas. Por vezes temos medo de tomar decisões, mas errar é humano, e se tivermos este apoio o erro pode não ter a consequência que achamos que pode ter.

Mas, também, se nunca errarmos não vamos melhorar e se não melhorarmos não vamos chegar ao objetivo que queremos. O grande conselho que eu dou, em geral e para todos, é tomem decisões. Nunca ninguém foi punido por não tomar decisões, mas são punidos por tomar más decisões. Isto é um espírito completamente bloqueador e por isso é que em Portugal, que tem coisas tão boas e ideias tão boas, muitas vezes não põem as ideias em prática porque não arriscam. É preciso arriscar e tomar decisões, com base em estudos e de uma forma sólida. Esse é o meu conselho.

Neste contexto pandémico, quais foram os principais medos das PME com esta obrigatoriedade de se transformarem e tomarem decisões?

Há pontos de vista completamente diferentes dentro deste segmento, porque também há graus de maturação muito diferentes entre as empresas. Vi algumas empresas olharem para esta situação como uma grande oportunidade de transformarem o seu negócio e isso é muitíssimo interessante. Vi diversas empresas fazerem isso, a adaptarem-se e entrarem em setores que não eram o seu, mas a tirarem proveito das suas estruturas e a ultrapassarem esta fase dessa forma e com bastante sucesso.

Houve outras que aproveitaram para avançar com a questão tecnológica e da inovação. Foi o clique. Fizemos um estudo, há pouco tempo, sobre a urgência da ciência e a importância da tecnologia, e 75% dos 14 mil inquiridos dizia que a pandemia foi um acelerador tecnológico.

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IT INSIGHT Nº 35 Janeiro 2022

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