Transformação digital nas empresas: A importância das competências de liderança

A inovação digital suportada pelas aplicações sociais, tecnologias móveis, serviços de cloud computing e soluções de big data está a contribuir para a mudança acelerada dos modelos de negócio das empresas em todos os setores económicos.

Transformação digital nas empresas: A importância das competências de liderança

 

Estas novas tecnologias representam já cerca de 25% do total dos investimentos corporativos em tecnologia, prevendo-se um crescimento anual médio de 9,4% nos próximos 5 anos (dados IDC). As empresas que já iniciaram a transformação digital estão a mudar significativamente a sua estratégia, estrutura, cultura e processos ao introduzir estas inovações digitais para melhorar o relacionamento com os clientes, parceiros e colaboradores, desenvolver novos produtos, serviços e ofertas, otimizar a utilização de recursos e introduzir novos modelos de negócio.

Para que esta transformação digital seja bem-sucedida nas empresas depende, em larga escala, da capacidade de se definir uma estratégia clara que contemple as novas tecnologias como parte integrante do modelo de negócio. Não se trata apenas de adoção das novas tecnologias, mas essencialmente, de mudar a cultura de toda a organização no sentido de beneficiar das oportunidades criadas por essas tecnologias. Por exemplo, a Nike quando iniciou a sua transformação digital revolucionou toda a forma de relacionamento com os seus clientes. Com a introdução da nova plataforma digital, os clientes da Nike passaram a encomendar online produtos personalizados que são desenhados, produzidos e entregues de forma muito mais eficiente do que no passado. Deste modo, a liderança teve um papel chave no processo de transformação digital ao definir uma nova estratégia corporativa e ao orientar toda a cultura organizacional para essas novas tecnologias.

Com base num referencial sobre a eficácia da liderança empresarial em Portugal, foram identificadas quatro competências base dos líderes eficazes:

1.     Orientação para a Mudança – são competências que correspondem à monitorização da envolvente para identificar ameaças e oportunidades, assumir riscos relacionados com a mudança, obter apoio para uma grande mudança e determinar a forma de implementar uma nova iniciativa ou uma grande mudança.

2.     Orientação para as Operações – caracterizada como os comportamentos que os líderes usam para aumentar a produtividade e reduzir os custos, tais como planeamento de atividades de curto prazo, alocação de recursos e estruturas, identificando objetivos e atribuindo prioridades.

3.     Orientação para as Pessoas – comportamentos relacionais são, de modo geral, as ações iniciadas pelos líderes para melhorar o relacionamento com os membros da sua equipe. Esses comportamentos incluem mostrar apoio e orientação, facilitar coaching e mentoring, delegar e incentivar a colaboração e trabalho em equipe.

4.     Orientação para o Contexto – caracterizada por aqueles comportamentos que os líderes apresentam quando têm de se adaptar ou lidar com a mudança no local de trabalho, tais como estar atento aos outros e ao meio ambiente, tornar as conversas mais agradáveis e resolver conflitos sociais através da colaboração e compromisso.

Num estudo realizado a 381 líderes portugueses, em 2012, o conjunto destas quatro competências base teve um impacto significativo nos seguintes indicadores:

•       59% em medidas de eficácia organizacional

•       75% de aumento na satisfação e desempenho dos colaboradores

•       88% em medidas de eficácia organizacional quando os líderes são CEOs e membros das comissões executivas.

 

Se aplicarmos este referencial aos processos de transformação digital nas empresas, chegamos ao modelo de competências apresentado nesta Figura

Figura 1

De salientar que processos de transformação organizacional são complexos e envolvem toda a estrutura organizacional. As principais causas apontadas para os processos de transformação falharem são: comunicação desajustada, formação de fraca qualidade, falta de suporte por parte da gestão de topo e resistência dos gestores intermédios.

Deste modo, os processos são bem-sucedidos quando o CEO tem uma participação ativa e visível em todo o processo, comunica de forma direta a todos os colaboradores, cria e mantém toda uma rede de apoio à mudança e envolve toda a gestão intermédia de forma a acreditarem na mudança.

Tendo presente o modelo da Figura 1, os CEOs dispõem de um instrumento de fácil leitura para orientar as suas ações no processo de transformação digital que tem por mérito reunir um conjunto de competências base fundamentais para se conseguirem resultados de médio e longo prazo.

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IT INSIGHT Nº 5 Dezembro 2016

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