Agilidade Organizacional - Um caminho por estágios de maturidade

A agilidade organizacional é fulcral para o sucesso competitivo das empresas, porque reflete a respetiva capacidade para, de forma continuada, auscultarem e responderem às mudanças no mercado

Agilidade Organizacional - Um caminho por estágios de maturidade

Para representar o estágio de agilidade numa organização, é conveniente basearmo-nos num modelo simples e de fácil compreensão. Uma forma usada com frequência em idênticas representações são os modelos de maturidade. A progressão na maturidade pode ser observada e gerida pela definição dos estágios ou níveis de maturidade que medem o grau de atingimento dos patamares propostos, através de conjuntos diferentes de critérios multidimensionais. Um modelo proposto recentemente por Roy Wendler, da Universidade Técnica de Dresden, para medir a agilidade organizacional, baseia-se em quatro estágios. Cada estágio de maturidade implica um objetivo específico. É importante para a organização ganhar sensibilidade relativamente à agilidade como um ponto essencial para se manter competitiva.

 

O MODELO DE MATURIDADE PARA A AGILIDADE ORGANIZACIONAL

0) Não-agilidade: as organizações no estágio de maturidade 0 apresentam poucas ou nenhumas propriedades de agilidade organizacional. Os valores relativos à agilidade são desconhecidos, e apenas uma minoria dos empregados e gestores partilham as capacidades necessárias para implementar os valores e as atividades ágeis. Consequentemente, as atividades organizacionais para melhorar a colaboração e a cooperação apenas acontecem por acaso. Pode acontecer que em subdimensões individuais se registem valores mais elevados, mas em geral estas organizações são não ágeis.

1) Base da Agilidade: organizações no estágio de maturidade 1 partilham propriedades de base de agilidade organizacional. Valores ágeis e requisitos tecnológicos denotando agilidade estão parcialmente implementados nalguns, mas não na maioria dos departamentos, áreas de negócio, equipas ou níveis estruturais da organização. De igual modo, alguns, mas não a maioria dos funcionários partilha capacidades ágeis relativamente a comunicação, aprendizagem, responsabilidade e orientação ao cliente e alguns gestores na organização são capazes de medir a mudança de uma forma apropriada. Frequentemente, estes funcionários e gestores estão concentrados em determinadas equipas ou departamentos. As atividades para melhorar a colaboração, a cooperação e a flexibilidade acontecem infrequentemente, quer através de atividades esporádicas efetuadas com base nalguma boa vontade ou, mais frequentemente, limitada a departamentos ou equipas ágeis. Estas organizações já entenderam e experimentaram os benefícios da agilidade organizacional, mas na maioria dos casos apenas em alguns departamentos, equipas ou situações e, portanto, as organizações apenas endereçam alguns aspetos básicos de agilidade.

 

2) Transição para Agilidade: organizações no estágio de maturidade 2 conseguem disseminar valores ágeis e estabelecer uma base tecnológica apropriada na maioria das componentes da organização. Muitos colaboradores e gestores partilham a ideia de agilidade e possuem as correspondentes capacidades. A mudança é essencialmente bem-vinda e endereçada em conformidade. Em muitas instâncias, a organização conduz atividades para suportar e promover as atividades de grupo e estabelece estruturas organizacionais que são suficientemente flexíveis para endereçar as mudanças iminentes. Contudo, organizações neste estágio de maturidade são caraterizadas por fraquezas nalgumas subdimensões do modelo, enquanto outras estão já num nível relativamente elevado de agilidade. Dito de outra forma, estão ainda numa fase de transição para uma organização completamente ágil.

 

3) Agilidade Organizacional: organizações no estágio de maturidade 3 obtêm melhores valores em cada uma das subdimensões do modelo e ultrapassaram já as lacunas parciais da fase de transição. Conseguem estabelecer uma base tecnológica suficiente em toda a organização, e os valores ágeis são partilhados e aceites completamente, também. Todos os colaboradores e gestores têm a capacidade para efetuar um trabalho bem-sucedido num ambiente ágil e em mudança. A colaboração e a cooperação são aspetos importantes do trabalho de cada dia e a estrutura é suficientemente flexível para rápida e frequentemente reagir a mudanças que se anunciam iminentes. Se existirem lacunas, são apenas exceções com pouca expressão face à atitude ágil descrita e ao comportamento de toda a organização. Portanto, estas organizações atingem uma total agilidade organizacional.

 

CONCLUSÃO

Neste, como em qualquer modelo desta natureza, uma solução particular afetando apenas uma dimensão do modelo de maturidade não é suficiente. O objetivo para o estágio de maturidade 1 é obter uma compreensão básica da agilidade que se traduza numa prática em cada uma das dimensões. Assim se criará uma base para gerar soluções ágeis a partir das próprias capacidades da organização. Adicionalmente, as mudanças organizacionais necessárias têm que ser focadas e apropriadas às caraterísticas da organização, incorporando aspetos individuais, assim como outros mais globais. O objetivo do estágio de maturidade 2 é obter uma visão clara de como a agilidade organizacional pode ser obtida e, com base nesta visão, deverá ser desenvolvido um mapa das sequência de atividades necessárias. Finalmente, o objetivo do estágio de maturidade 3 é um equilíbrio de todas as dimensões afetando a agilidade: pessoas, organizações e tecnologia. A agilidade organizacional é fulcral para o sucesso competitivo das empresas, porque reflete a respetiva capacidade para, de forma continuada, auscultarem e responderem às mudanças no mercado. Com um modelo por base, as empresas podem, pelo menos, ter um mapa para uma jornada que, se ainda não tiver sido começada, urge iniciarem.

 

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IT INSIGHT Nº 9 Outubro 2017

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